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分行支行,指标为王。

一位分行行长遇到难题:“客户经理水平参差不齐,公司金融部的又比支行的强,需要加强内部培训。我想让公司金融部总经理组织培训,该用什么指标考核他,以保证培训成效?”

 

指标可以分为两类,结果指标、过程指标。

结果指标难找,因为“培训成效”不好衡量。

内部考试平均分数?很容易放水,只需要培训前题出得深些,培训后题出得浅些,或者干脆漏题。

获得某专业证书的人数?头一年容易出成绩,以后越来越难。

业绩?这受许多因素影响,内部培训可能权重很小。

支行行长评价?这受许多因素影响。而且,这实际上是在考核公司金融部总经理,支行行长可能手下留情。

再找过程指标。

培训场次、人次、满意度?公司金融部可以安排多场培训,要求客户经理必须参加。客户经理即使不满意,也敢怒不敢言,培训效果可想而知。

 

我建议的指标是:支行客户经理自愿被培训的人小时数。其考核流程是:

一、公司金融部向支行发培训通知,如果要求客户经理必须参加(有些培训确实需要),则培训不计人小时数,自愿才计。

二、自愿培训开始前、结束后,人力资源部两次收集签名,计算人小时数(培训小时数乘以签两次名的人数)。

三、客户经理可以随时离开培训现场,培训结束后可以不签名(这比写“不满意”委婉)。

在这种制度下,客户经理可以用脚投票,毕竟需要牺牲休息时间,再从支行赶到分行。如果某次培训极差,这位讲师再提供培训时,支行客户经理可以借故不来。讲师如果想吸引更多的人,就需要提前收集需求,协调合适的时间,精心准备培训。

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迢书

迢书

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社交金融平台熟信创始人,微博@迢书 。

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